post con firma: Oriol Guitart, Responsable de Marketing Online en RACC

SMM: de la urgencia al ineludible bypass estratégico

Escucho y leo muy a menudo sentencias como “Hay que definir una estrategia 2.0” o “Debemos crear una estrategia en Redes Sociales”. Uso la muy anglosajona palabra “sentencias” y no “frases” de forma premeditada, básicamente por la solemnidad empleada a menudo cuando de la palabra “estrategia” se trata. En muchos casos descubrimos que, donde uno piensa encontrar estrategia, escarbando un poco lo que acaba encontrando es rolling plan. Necesario, sí, pero nunca puede ser el stepping stone.

La palabra “estrategia” vinculada a presencia en redes sociales aparece una y otra vez en numerosos post/blogs/reuniones y demás foros. Ya ha dejado de ser la next big thing para ser una realidad, pero a pesar de ello considero que no puede considerarse como una entidad independiente ajena al Plan de Marketing. Bajo el prisma del outsourcing y desde el punto de vista de la Agencia de Mkt, la definición de la estrategia en Social Media es el primero de los múltiples servicios ofrecidos en su portfolio, siendo los siguientes pasos la propuesta de plan de acción, ejecución y monitorización. No están los tiempos como para especializarse y sí para dar servicio integral. ¿Estrategia en Redes Sociales? Sí, pero léanse también mi Plan de Marketing.

Dicho esto, ya sea con ayuda externa o a lo D.I.Y. (do it yourself), se quiere una estrategia (¡si!), pero la queremos ya y desde ayer, y a los oídos del CEO la simple escucha del término puede rebajar sus expectativas en cuanto a una implementación rápida. Una vez más, estrategia y urgencia serían corredores destinados a no encontrarse en el tiempo. Si analizamos un poco más – y a riesgo de generar controversia- no podemos negar que todavía hay quien piensa que la estrategia corresponde (únicamente) a sesudas cabezas pensantes más cercanas al Word o Power Point y con entregables poco ejecutables que a las urgencias y realidades del mercado y al Excel, formato definitivo y (permítanme la licencia) absolutamente insobornable cuando de ROI hablamos. No tiene que haber divorcio entre formatos y sí en cambio ordenación: define la estrategia (Word o Ppt) y a continuación los kpi’s/métricas, ROI y el ineludible reporting (Excel) -para aquellos que aún tienen el placer –o no- de rendir cuentas a superiores jerárquicos. En definitiva, debemos lograr el equilibrio: definir una estrategia sólida pero siempre con el time to market en mente.

Cuando el Rolling Plan adelanta a la Estrategia, la ansiedad por “estar” termina ganando un match del que salir perdedor tiene consecuencias. La magnitud de estas ya dependerá de 1) La idiosincrasia y casuística de cada sector, 2) La propia cultura empresarial de la Organización y -no lo olvidemos- 3) Lo que la masa crítica de usuarios (vinculados en mayor o menor medida a nuestra empresa) espera de ella en las redes sociales. ¿Hablan de nosotros? Sí, pero quizás no tanto como esperábamos.

Y es que la situación actual sirve como catalizador de situaciones entre stakeholder/stakeholder o cliente/proveedor, las cuales no por ficticias (lo son) menos habituales y potencialmente factibles. En estos tiempos que corren (muerta la PDA, larga vida al smartphone) las podemos mostrar a continuación a modo de ejemplo en formato “agenda” con su timeline:

Lunes 11/07, 12:30: “Queremos una página en Twitter –me han dicho que eso es inmediato”

Lunes 11/07, 16:00: “Hay que crear un perfil en Youtube”

Martes 12/07, 11:32: “¿Lo creamos en Flickr también?”

Miércoles 12/07, 9:15: Creemos que la Business Unit X creó su perfil en Flickr hace un mes. ¿Es nuestro o alguien está usurpando nuestra personalidad corporativa en esa plataforma?

Esto sucede –y los que lo saben esbozarán una sonrisa al leer esto. Mucho tacticismo y ausencia de una red que legitima y soporta los posibles patinazos. Ante ello, pausa, análisis y definición. La definición de la estrategia no debe llevar mucho tiempo. Básicamente, el necesario (ni más, ni menos). La transmisión de esta estrategia en todos los estratos de la Organización sí va a llevar algo más en función de la legitimidad otorgada al proyecto de SMM. Cuanto de más arriba llegue (CEO), mejor, y es que el SMM es transversal y requiere del compromiso de muchos implicados: RRHH, Operaciones, Marketing, Tecnología. Más aún, cuanto más rápido el SMM deje de ser un proyecto y se instale en todos los estratos y áreas departamentales cohabitando a todos los niveles, mejor. Si esa transición se logra con pocos sobresaltos y superando la potencial resistencia al cambio interna de la Organización, solo queda decir una cosa: enhorabuena.

A modo de cierre, plantearse como punto de partida un breve documento ejecutivo con cuatro puntos esenciales es un primer paso positivo:

- Objetivos y necesidades a cubrir con el SMM: ¿oficina virtual, complemento al call center, canales informativos paralelos a los considerados como “tradicionales”?

- Etapas: de una situación inicial de “all at once” (estoy en todas las plataformas y quiero lograr mis objetivos en todas ellas y todas a la vez) vs. escalabilidad y fijar objetivos por etapas (launching-> warming up-> madurez)

- Soportes y plataformas: de una presencia extensiva a la elección y posterior intensidad en aquellos soportes seleccionados (no tengo porque estar en todas las plataformas ni con la misma intensidad en todas ellas).

- Contenidos: relevantes (propuesta de valor), mayor o menor viralidad.

Y sí, no me olvido: todo esto es medible. Ahí entraríamos en el análisis del Social Feedback Cycle y como el output generado se comparte dentro de la Organización y retroalimenta este ciclo. No lo olvidemos: “Marketing promises while Operations delivers”. Pero eso ya será un nuevo post.

Acerca de Oriol Guitart

Desde los inicios de su carrera profesional Oriol Guitart ha estado vinculado al mundo Online. Desde enero de 2008 forma parte del RACC (Real Automóvil Club de Catalunya) en calidad de Responsable de Marketing y Publicidad Online.

Paralelamente a las tareas propias de su cargo, también asume los proyectos de desarrollo de las secciones “Coches/Venta vehículos” y “Seguros” en el nuevo Website corporativo, liderando la definición de los requerimientos funcionales, de usabilidad y los propios del negocio, y coordinando para ello un equipo multidisciplinar formado por las áreas implicadas junto con proveedores externos.

En la actualidad se responsabiliza de todo el Plan de Marketing Online de la Organización, partiendo de un budget propio así como integrando los diferentes Planes de Marketing de las unidades de negocio

Oriol Guitart forma parte del equipo de tutores del Master en Dirección de Marketing Digital y Comunicación Empresarial en Internet (Web 2.0) en el Campus de esden en Barcelona

Guitart se une a otros amig@s que también han participado en el Blog del Master en Dirección de Marketing Digital y Comunicación Empresarial en Internet (Web 2.0) de esden.

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